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文章作者：东方慧民

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东方慧民致全球企业领导者公开信（原名：东方慧民———世界最佳企业领导者标准）献给全世界的投资者董事长总经理们！写给勇敢追求财富与如何把握创富命脉的朋友们！ 在商界里，为什么有亏损、失败和盈利、成功的？奥妙在哪里？命脉在哪里？笔者根据自己多年的商海经验和与不同类型的大、中、小老板及企业接触了解，其研究、考证、发现：无论什么公司或经商单位失败、亏损与盈利、成功的根本原因，就是经商单位的投资人和决筞者与执行官造成的。说直了，就是经商单位的股东与董事长及总经理这三个角色造成的。为什么这么说呢？ 笔者从三个方面破译经商中失败与成功的根本原因： 第一个 决筞方面 什么是决筞呢？谁是决筞的成败主要责任人呢？ 决筞的意思，通俗的讲就是重要的想法与大的思路，就是对想法与思路中各个关键环节、各个要素及综合分析后做出未来或即将行动的重要决定，如果在选择项目、选择项目的运作方式、选择资本投放的种类、选择资本的运作方式……以每个重要环节、每个关键因素、每个部位与项目全程具体操作运行细节量化思考后，以一些必要的模拟演试和必须的理论推理与评估、分析、论证后，得出结论：投资该项目、运行该项目合符短期计划或者中期计划或者长期计划赢的运行结局，就可以做出决定，该项目可以进入实际的执行阶段。而这种在执行之前的大量的、系统的、理论评估、实际调研等全面工作，就是决筞的过程，而这种决筞的过程是在董事长的带领下进行的，并且最后做出结论、做出重要决定者，是由董事长签字拍板的。 为什么说决筞的再好，既使决筞得到了100分，在预测现实结局的成功率打分上，也最多只能得到90分，也只有90％ 赢的把握呢？因为决筞说直了就是项目实施之前的一种大的想法和大的思路，但这种决筞性质的想法与思路，在执行项目之前又必须要做，而且一定要做好，因为思路决定出路，出路决定行动，行动决定赢输的结局。而行动是靠思路引导运行的，如果思路错了，特别是项目各个关键环节与部位运行想法错了或者项目选择错了，那行动也就自然会出差错，其直接导致的后果就是亏损与失败，因为项目进入执行阶段后，除了特殊特殊情况外，对做项目之前的重要决筞是不能改变的，要改变要调整的内容，只能是局部的、细节的改变、改进与调整，而如果关键的、重大的决筞要推翻与改变，那直接的后果就是资金等的重大损失，所以决筞错了想法错了，普遍的结局，执行也就会出差错和朝失败、亏损的方向运行。 以上的道理说明决筞错了，将会直接导致经商单位的亏损与失败，而这个主要责任与根本原因，应该是董事长，因为领导团队做项目决筞和签字、拍板的是董事长，同样道理，如果决筞是正确的，导致经商单位盈利与成功了，主要功绩也应该是董事长，所以，经商单位的决筞成败，主要责任都是董事长。 第二个 执行方面 什么是执行呢？谁是执行的成败主要责任人呢？ 执行的意思：通俗的讲，是组织者组织一切力量，用行动去完成决筞的项目、方式、机会与目标。再说直一点，是组织者组织一切力量按照决筞的想法与思路去做、去用行动达到决筞的目地。 那么，组织者在组织一切力量实施决筞内容出现的情况又是如何呢？ 第一种情况是：如果决筞是正确的前题下，组织者能够按照决筞的内容正确地去组织一切力量，用行动把决筞的想法变成现实所需要的目标。同时，在实施当中，能够在决筞要素不变的情况下，组织者能够根据局部、细节的实际变化，随机应变的、创造性的组织一切力量，用行动完成决筞的内容与目标。（点评：这种执行方式是正确与成功的。） 第二种情况是：如果决筞也是正确的前题下，组织者在组织一切力量用行动实施决筞内容的时候，没有正确的按照决筞的内容去执行，在行动中偏离了决筞的想法与思路，或者在决筞要素不变的情况下，组织者没能有效地组织力量对局部、细节发生的实际变化做出合符实际变化的灵活执行，结果导致小患成大患，最后未能在组织实施中完成决筞的内容与目标。（点评：这种执行方式是错误与失败的。） 第三种情况是：如果组织者在组织一切力量用行动实施决筞内容的时候，发现根源是决筞错了，组织者没有用尽一切办法挽救因决筞错误产生的重大损失或没有用尽一切办法挽救因决筞错误可能出现的灭顶之灾。（点评：这种因决策错误而没有纠正，继续朝错误的决策方向执行而使该项目失败的执行方式，是错误与失败的。） 我们通过以上三种在执行决筞的过程中，出现的成败结局，可以得出结论：经商单位的最后成败，起决定作用的是组织执行者，如果执行不到位或是执行失败，那经商单位或该项目就一定失败；因为决筞的再好（既使得到了100分）也只是一种想法、一种思路、一种空的东西，在评估现实结局成功率上，也只能有90％赢的把握，达不到100％ 赢的把握，因为想法与思路还没有变成盈利的现实资产与现实资金，而只有通过对决筞内容的执行与落实，把想法与思路变成可操作性的行动，用行动变成实的东西、变成现实的资金与物资，才是真正成功了，而在执行当中，既使发现决筞万一错了，组织执行者也还有30％ 赢的可能，用行动挽救因决筞错误导致的亏损与可能出现的败局，但如果执行与实施失败，那就彻底输了，没救了。因为成也是“做”产生的、败也是“做”产生的，事情已经“做”完了，项目已经结束了，不可能再把输掉的资本还回来重新让你做、重新让你开始，所以，任何经商单位产生现实结局的成败，起决定作用的是组织执行者。那么，组织执行者通常是由两个大的核心角色组成，一个是组织日常全面战术细节工作的组织执行者，也就是总经理这个角色；另一个是组织关键的重大的以及全面战略框架工作的组织执行者，也就是董事长这个角色，如果要追究经商单位在执行中的成败主要责任人，董事长应该是第一主要责任人，总经理是第二主要责任人，虽然总经理是日常具体全面工作的组织执行者，虽然往往都是因为战术细节没组织执行好，导致小患成大患最后失败的，按道理总经理应负第一主要责任，但因为总经理是由董事长组阁的，也就是董事长犯了使用核心重要人之错的重大责任，加上董事长是组织执行的最后把关者与全面总监督者与重大的、关键环节的总指挥者，所以，从根源上追究责任，还是应该由董事长承担第一主要责任人，总经理承担第二主要责任人，如果董事长兼总经理，那成败都是董事长一人承担主要责任了。 第三个 投资方面 什么是投资呢？谁是投资成败的总责任人？ 通常解释投资的意思：是投资者用自己的资本，独资做项目或与合作方共同做项目达到赚取更多资本的目的。 那么，为什么说投资的成败或者说经商单位的成败，总责任人是投资者呢？是老板呢？第一，如果投资者兼任董事长，那投资者既承担单位成败的总责任又承担第一主要责任。第二，如果投资者兼任董事长又兼任总经理，那投资者承担经商单位成败的总责任和主要责任。第三，如果一位投资者兼任董事长，另一位投资者兼任总经理，那兼任董事长的投资者承担第一主要责任，兼任总经理的投资者承担第二主要责任，而股份多的投资者承担总责任。第四，如果投资者既没有兼任董事长又没有兼任总经理，那投资者承担总责任，被聘请的董事长与总经理分别承担第一主要责任和第二主要责任，为什么投资者还要承担总责任呢？因为董事长与总经理是投资者聘请来的，投资者应承担使用核心重要人失败之错的重大过失责任，投资者还应承担评估项目与监督项目失败之错的重大过失责任，所以，从总根源上来讲，投资者应承担总责任。 根据以上的概括分析，我们得出结论：无论什么经商单位的成败主要因素，都是由三个核心重要角色造成的，也就是由投资者与董事长与总经理这三个角色造成的。而这三个角色起最关键成败因素责任的，应该是投资者，因为投资者选对了董事长与总经理或者投资者自己当好了董事长与总经理，也不会失败，再因为投资者把握好了项目经营，也不会失败。所以，企业成败的总责任人与总根源，是投资人、是老板。（特别注解；董事长在主持决策会议的时候，不可用投票的方式做决策，因为属下的决策成员，通常是站在各自角色的利益与立场上发表看法和观点的，不是站在决策者———董事长这个角色全面考虑问题的，所以，董事长应该采取集各家之长与各角色的意见与融合董事长自己的思想后，最后由董事长自己拍板决定，才是最保险、最全面、最实际、最英明的决策。同样道理，总经理在主持执行工作会议的时候，也不能用大家投票方式下命令执行，也是应该集中属下与相关人员的意见及与总经理自己的思想融合后，最后由总经理自己拍板下命令执行。根据这个科学英明全面的决策与执行拍板规则，董事长与总经理必须要做成合格的董事长角色与总经理角色……做领导的决不能辨别能力低下及没有自己的主见，决不能任人为亲，如果做领导的只会听一面之词或这个人来汇报就片面地认这个人的理、那个人来汇报又片面地认那个人的理，自己总是被对方的话语，弄的一会儿站在这边、一会儿站在那边，没有自己的主见与综合吸纳能力，不会全面的分析问题与辨别是非、得失，这样做领导，最终误人误己误企业，必败无疑。）

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